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戈尔公司位于美国特拉华州的纽瓦克市,是一家私营高科技公司。
在戈尔公司,没有头衔一说。干活的人戴的胸牌上只写着名字,名字下面一律是“同事”,不管他挣多少钱、担负多大责任或在公司里干了多少年。那里没有老板,只有被称为“师傅”的负责人,关注着大家的利益。“在小团队里,大家彼此都认识,来自同伴的压力远比老板的概念更有威力,这威力能大出许多许多倍。人们都不想让别人对自己失望,就是这样。”公司的一名老员工说。
公司的总部是一座朴素的红砖房,主管人员的办公室不大,布置得简简单单,室外的走廊也很窄,大楼拐角处多为会议室或公共休息室,没有谁的办公室显示出优越。
简单地说,戈尔是家非常特别的公司,作为一家大型、地位牢固的公司,它努力做得像刚起步的小企业那样。大家都认为这种努力极其成功,无论是商业专家列出的人们最愿为之工作的美国公司名单,还是咨询师谈到的拥有最佳管理的美国公司,戈尔都榜上有名。它的员工流动率仅是该行业平均水平的三分之一,它连续35年赢利,其增长率和独具新意的高利润生产线,让同行企业羡慕不已。戈尔成功地创造出一种团结向上的小公司文化氛围,但它却发展壮大成一家拥有几千名员工和10亿美元资产的大公司。他们究竟是怎么做到的?一个很明显的原因是,他们遵循了150法则——当然还有其他的原因。
在几十年的不断实践和摸索中,他们发现,人数一旦超过了150,事情就有些不对劲了。
于是,由150名员工组成的小工厂成了公司的发展目标。这意味着,工厂的面积不能超过4645平方米,因为要容纳150人或多一点儿,只需要那么大的建筑物。
“有人常常问如何制定长期规划,”戈尔公司职员昂说:“其实很简单,我们在停车场留出150个车位,如果有人开始把车停在草坪上,我们就知道该建新厂了。”那个新厂不必离得很远,在特拉华州就有3家工厂,彼此离得都不远。事实上,公司在特拉华州和马里兰州方圆20公里的范围内就有15家工厂,厂房各有特色,每个厂可以有自己的文化发展空间。
近几年,戈尔在壮大中不断经历着分割,再分割。就在不久前,戈尔刚把戈尔特斯服装材料部门分割成两部分:靴子、背包、服装等时尚户外装备是一部分,消防员、士兵服装等专业装备为另一部分。两个部分的规模,都控制在150人以下。
(程菲摘自《商业故事》
2009年第10期)
（作者：马尔科姆·格拉德威尔）
